民营能源巨头启动人才攻略

是新奥职业经理人引进的第二阶段。这一时期引进的职业经理人，系统地接受了现代管理知识教育和训练，既具有研究生、MBA的高学历，又有丰富的工作经验和从事企业高级管理工作的背景。

2001年到2004年，新奥的职业经理人引进进入第三阶段。这一时期引进的人才主要有三类。第一类是具有高学历的硕士、博士，及“海龟派”人士，在企业提供的宽松环境下，他们能够将自己丰富的理论知识与实际工作很好的结合；第二类是在国企有丰富经历，与行业需要相吻合的人才越来越多地加盟新奥，经过一段时间的融合和锻炼，都很快走向了重要岗位。目前新奥各地的燃气成员企业总经理大多来自这批人；第三类是大批本科生、研究生。这些人才构成了新奥专业团队的基础。
从2004年开始，新奥的职业经理人培养开始了内生阶段，正式开始全面培养职业化队伍，系统推进职业化进程。

王丹等认为，综合来看，新奥集团人才梯队建设的前三个阶段之所以着重于人才的引进、吸纳，是因为在公司发展迅速、员工素质不到位情况下迫不得已的选择。而到了第四个阶段，人才的内生已经是箭在弦上。

众所周知，对于人才培养，大多数民营企业或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，“只使用，不培养”已成普遍现象。

“我们的实践证明，这种只引进而不培养人才的做法，存在三个弊端。”新奥人本中心负责人指出，这样做一般只会招致3个恶果：一是招聘到理想中的人很可能需要漫长的过程；二是新招人员需要较长的适应过程；三是公司将因此缺少提升激励，下层员工尤其是一些有抱负而又勤恳的员工会怠于职守。于是，2004年，在已经有了一定规模的人力资源储备的基础上，新奥明确提出，未来将逐步实现从外部引进人才向内部培养人才的过渡。
在这种思想的指导下，新奥开始打造立体式培训体系。培训目的是促使员工提高职业化水平。培训的主要内容包括：心态、理念、文化、意识、知识、规范、方法、技巧、工具等，概括起来就是做人和做事。

“不同人员在不同时期做人和做事的侧重点不同，因此，培训分为新员工培训、干部的层级培训、专业的职能培训和临时需要的项目培训。”新奥的一位高级人力资源主管透露，全员培训是通过“培训日”的方式持续展开，这是日常培训的主要方式；专业人员培训是在“培训日”基础上，采用岗位培训和轮训的方式进行；干部和管理骨干的培训以“做人中做事”、“做事中做人”和“在做人做事中成长”三种方式展开。

给船以海 共兴共荣

经过职业化工程的洗礼，新奥的人才建设终于走上了正轨。较完善的用人机制，让每个员工都很有归属感。

“企业是海，我们是船。”这是新奥人在员工与企业关系上用的最多的一个比喻。

刘增兵，2000年毕业于西安统计学院统计学专业，同年7月加盟新奥，曾担任集团人本中心招聘经理、燃气集团人力资源部副主任、安徽区域协调中心人事总监、新奥燃气两广区域协调中心人事总监，现已升任燃气集团人力资源部副主任。
他说，从我个人的履历表，就可以看出企业给我们的平台有多宽广。更让他自豪的是，“经过多年的培训、实习和培养，当年我亲手引进的许多人现在已成了中心的总经理、专业集团的副总、成员企业的总经理等等，前些年引进的大多数大学生如今已是新奥的中流砥柱。”

据透露，为了从内部挑选出有发展潜质的人才，新奥集团主要采取了3种措施：一是实施接班人计划，要求高层干部每人必须挑选两名以上接班人，并按规定实施培养；二是规范考察、考核，从机制上保障优秀人才能够脱颖而出；三是利用合理化建议、内部报刊投稿等平台，为员工提供展现自我的机会。2005年起，在总部统一调控下，由各企业、各部门分别建立自己的优秀人才库，对列入精英档案的员工进行重点培养，全面提高其素质。这些措施促成了员工争进优秀人才库的良好氛围的形成。

“作为资产总额在全国民营企业中位居第7的企业，新奥最大的成功就在于能够以发展留人。人人都想提高、进步和发展，对仍处在快速成长期的新奥这样的民营企业来说，恰恰能够给优秀人才提供足够大的个人发展空间。”有位人力资源专家调研后说。

附

新奥集团简介：

新奥集团创建于1989年，专注清洁能源产业，以能源开发和利用方式的创新为基础，构建了能源开发、能源化工、能源分销为主导，能源装备、智能科技、园区地产、生物化工为支撑的产业集群。目前，集团拥有员工2万余人，总资产过210亿元人民币，10 多个全资、控股公司和分支机构分布在国内60多个城市及英国、美国、澳大利亚等国家的重要城市。

新奥坚持“以人为本、事求卓越、和谐共生”的核心价值观，致力于创造高品质的产品与服务，努力成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的能源企业集团。